──逆境体験について教えてください。

性格的に大変なことが起こっても、それをあまり悲観的には捉えないタイプなので「これぞ逆境」というのは少ないです。ただ、今の自分と当社の“意思決定”に大きく関与している「大きな失敗談」がひとつあります。それが29歳のときの「マネジメント手法の過ち」です。当時、最年少で支店長を拝命しました。通常は30代後半でようやく得られるポストなので大抜擢でした。それで有頂天になってしまい「自分のやり方を、メンバーたちに押し付ける」というスタイルでチームビルディングをしてしまったのです。とにかく未達にならないように厳しく指導し、実際にチーム全体の数字は好調でした。

私としては支店長として結果を出していたので、何の問題も感じていませんでしたが、ある“達成会”のときに「今日は無礼講で、普段思っていることを話してもいいですか？」と私が右腕と見込んで信頼していた部下に言われました。その部下から「みんな、川野さんに付いていっているわけじゃありません。怒られたくないために仕事をしているのです。」とハッキリと伝えられたのです。学生時代は剣道に打ち込んできたのですが、そこで自分が鍛えられた方法も「まずはやり方を学んで、あとは自分で努力する。」というやり方で指導を受けてきたので、それが正解だと思いこんでいたのです。しかし、部下からの本気の助言で「完全に間違いだったこと」に気付かされました。

そこでまず、メンバーたちに謝罪を申し入れてから、腹を割って面談を実施しました。すると自分が目指していた“自走する組織”と現実との間に大きな隔たりがあることに気づき、愕然としました。部下たちはただ、私を恐れていただけだったのです。それを自宅で元部下として働いていたこともある妻に相談したところ、「あなたにはそういう傾向がある」と率直に指摘されました。そうした事実が自分の行動やリーダーシップスタイルについて深く内省することにつながります。以降は「見守るマネジメント」にシフトチェンジしました。当社では逆にそれを貫き過ぎて、社員たちが「まるで友人」のように接してきてくれます（笑）。

──失敗からどのような教訓を学ばれたのでしょうか？また、社員とのエピソードを教えてください。

「人間は緊張状態で働くよりも、自分らしく活躍するほうが長い目で見るとパフォーマンスが高くなる」という現実を学びました。プレッシャーがかかった状態での組織運営は、近視眼的には生産性向上などにつながるでしょう。ただ、当社としては「ヒリヒリする組織体制」を目指していません。生産性だけを徹底追求するような手法を用いれば、いずれ組織として無理が出てくると考えているからです。

社員とのエピソードでいうと、本当に普段から日常的な会話をしています。先日は「社長！もっと休日を増やしてください」という要望があったので、「年末年始は13連休」を導入したところ大好評でした。昔の強権型マネジメントから思えば真逆の、サーバントリーダーシップ（奉仕型）の経営方針を取り入れており、社員のエンゲージメントは高い組織だと思います。

あとは「社員にお金でしっかり還元する」ということです。成果に応じた報奨金の割合は業界でも高く設定していますが、表彰式でのMVPは「100万円」を用意。これは非常に盛り上がります。ちなみに、銅賞でも「50万円」を用意しており、普通なら高額のはずの「50万円」でも満足が行かないようで感覚が麻痺してしまっています（笑）。

当社が「お金」を大切にする理由は「選択肢を増やして欲しいから」です。世の中お金がすべてではもちろんありませんが、一方で資金が増えれば「衣食住の可能性」も広がりますし、お子さんができたら「どんな進路も選べる」ことに結びつくので、生きていくうえで重要な要素のひとつだと思います。あと、個人的に感じるのは「年収1000万円を目指す！」という方に対しては、「せっかくチャンスに溢れた日本にいるのだから、もっと高みを目指そう」ということです。

──会社の強みについて教えてください。

大きくわけて2つあります。1つは「事業の可視化に強い」ということです。重要な業務指標を徹底的に数値化し、これらのデータを基に客観的かつ明確に事業状況を分析・説明します。その結果、リスクや問題が顕在化しやすく適切なアラートシステムを構築することができています。この数値化されたアプローチにより、クライアントは迅速かつ効果的な意思決定を行うことが可能です。

2つ目は「採用力」になります。当社が起業したのは2020年1月で最初から「フルリモート体制」を導入。その後吹き荒れたコロナ禍のなか、当社は「フルリモートで働きたい」という優秀な人材を次々と採用することができました。コロナ禍は甚大な被害をもたらした災厄でしたが、当社としてはマイナスをプラスへと変換することができたので、ある種の「運命」を感じます。

──今後、どのような会社にしていきたいですか？

「世の中に貢献し続けること」が、当社の存在意義だと考えているので、まずは「スケール化」を目指します。やはり組織というものは巨大になればなるほど、社会に与えるインパクトも大きくすることができるからです。会社とは社会貢献を実現するための「箱」（公器）であり、当社はずっと「社員たちから選ばれ続ける」組織であることを目指しています。私自身も「箱」に相応しい経営者であることを常に自分に課しています。

こうした考えに至ったきっかけは、これまで生きてきたなかで出会った「経営者」の影響ですね。良きリーダーもいれば「なぜこんな高給をとっているのに、仕事をしないのか？」という方も存在していました。だから自分が社長になったときは「社員の分も、社長が食わせる！」くらいの気概を持って、運営にあたろうと決意したのです。その点については社員から文句は出ていないという自信がありますね（笑）。

──若者へのメッセージをお願いします。

「夢を持って欲しい」ということと「そのための目線を上げてください」ということです。まずは、目標となる“夢”をしっかりと持つことが大事ですが、その「ワンランク上」を理想に設定しましょう。例えば、会社で「支店長になって、組織を率いたい」「課長になってマネジメントをしたい」と思っていた場合、そのままでは昇進することは難しいでしょう。もっと上の「エリアマネージャー」や「部長」を目指すことで、思っていたポジションにようやく手が届くようになります。

金銭面でも「月給100万円」を目標にしていては、達することができません。「200万円以上稼ぐのだ！」という強い意志を持つことで、ようやく「そうするためには具体的にどのような考え方をして、行動すればいいのか？」を追求するようになります。

私の場合も会社員時代、与えられていた目標よりも「さらに上」を目指した結果、一回も未達になることはありませんでした。目線を上げる方法としては、まずは「無理をしてでもチャレンジしてクリアすること」です。一度でも成功経験を味わうと、あとは脳と体が勝手に動き出します。「与えられたミッションを、何が何でもやり抜く力」はコンサルタントでもマーケターでも、どんな職種であっても共通する「資質」になると思うので、がむしゃらに行動して、小さいことでもよいのでひとつずつ成功体験を積んでいくことをおすすめします。